产品革命正发生在一个最传统的领域肉

新闻 2020-08-19 10:46:15

“产品仍是最重要的。”

产品革命正发生在一个最传统的领域:肉。

Beyond Meat(BYND.US)上市后远超市场预期的股价表现,也让中国市场重新认识了新一代植物肉、乃至整个植物基食品的增长潜力。今年以来,包括星期零Starfield以及真肉等国内植物肉品牌纷纷获得新一轮融资。

实际上,中国消费者在食用替代肉了的产品上有着颇为悠久的历史,以往豆制品以“仿荤”或者“素肉”的形态进入市场,但用户小众。新一代消费者对于健康、环境友好的概念更为认可,但却不想以牺牲产品的口味为代价。

道资本创始人及董事总经理张涛此前向《财经涂鸦》表示:“希望好的创业项目首先能打造出对年轻消费人群、尤其是千禧一代有吸引力的产品。”这一群体对于植物肉在中国建立认知最为关键。

在大背景上,猪肉价格上涨周期交织着新冠疫情引发的不确定性,加速了人们对健康、可持续的食物产业链的认知。

相比于中国,北美对于植物基产品的认知要更为成熟。在接受《财经涂鸦》专访时,Lever VC(力矩资本)创始人兼管理合伙人Nick Cooney认为,中国的植物肉公司仍处在相对早期的阶段,但发展潜力非常大,而且从全球范围来看,中国是植物基食品销售规模最大的市场。Nick Cooney在替代蛋白领域深耕超过15年,也是Beyond Meat 的早期投资人之一。

在访谈中,Nick还分享了他对于投资中国植物基食品公司的逻辑,以及对电商和市场趋势的看法。

以下为访谈内容(有删节)

Q:财经涂鸦

A:Nick Cooney

Q:Nick你好,我们在之前的几个月也一直在跟踪中国植物基/替代蛋白市场和公司的变化。谈到这,首先无法绕过的一家公司就是Beyond Meat,作为早期投资人,你在什么时候、怎样一种背景下选择投资了这家公司?

A:好的,谢谢。我是在2015年投资的Beyond Meat。(这笔投资)是通过我参与设立的一个美国的家族办公室投资工具(Family Investment Vehicle, FIV)——我当时在运营并且为其做投资。至于为什么投资?实际上,我结识Beyond Meat 的CEO伊桑·布朗(EthanBrown)大概是2011年,那时公司还处于非常早期的阶段,那时候我也不做投资,但在替代蛋白相关领域工作。他(伊桑)来到我家给我带了一些样品尝尝,好让我向超市和消费者们传递一些声音,以此推广他们的品牌。然后我们就一直保持着联系,直到2015年这个FIV设立了,对他的投资也是我们第一批投资。

Q:相比于早期的替代蛋白产品,比如上世纪90年代或者本世纪的第一个10年,Beyond Meat 有哪些不同之处让你决定投资他们?

A:我们投资Beyond Meat的时候,他们实际上已经有了很不错的销量,但他们还当时没有推出BeyondBurger,后者才是真正让他们从竞争中脱颖而出的产品。当然,他们在营销和品牌上也干得不错。

所以我认为,Beyond Meat 之所以成为我们今天看到的Beyond Meat,最重要的就是因为他们有好的产品品质。他们提供了一个比市场上其他竞品质量好得多的产品。优秀的市场和品牌推广策略——面向专业的运动员和良好的企业合作等等——也确实起了很大作用。但说到底,人们在吃东西时,他们想要一些更美味的食物。所以是产品成就了Beyond Meat。

Q:你谈到的产品品质,是可以量化的吗?还是一种主观的体验?

A:通过消费者品尝测试,是可以量化的。据我了解,他们针对不同的植物基肉类产品做了横向的测试比较,观察消费者在品尝产品时的反应。他们发现,相比于品尝其他产品,消费者品尝Beyond Meat产品时的反应有着非常明显的区别。这可能是用来量化“品质”的最好方式了,这种测试并不是经常做,但是他们还是会不定期地去做一些。当然,我们也可以从销售数据的增速来量化它,比如一些连锁餐厅也卖过其他的(植物基肉类)产品,但似乎并不理想,可是餐厅却愿意与Beyond Meat合作,这就说明了问题。

Q:替代蛋白的发展在中国也是方兴未艾。这也许是力矩资本(Lever VC)选择进入中国的原因,能否介绍下选择进入中国的逻辑?

A:就我个人而言,我关注中国市场已经四五年了。显然,考虑到体量和诸多因素,中国市场如果不是全球最重要的,也算是最重要市场之一了。对于我们的基金来说,在过去三年我大概有四分之一的精力放在中国。从更广泛的意义来说,我们基金的其他合伙人实际上都在这一区域,我们有一位合伙人在广州,两位在香港。在广州的合伙人已经完成了一起融资,在香港的合伙人手里有近5亿美元的资金,准备投在中国区的农业和食品公司。他们在这片区域已经有很多年的投资经验了。

Q:关于文化和商业环境,实际上美国和中国有着非常大的区别。所以对于替代蛋白公司来说,中国公司增长的方式是否和美国一样?比如注重市场营销和品牌的打造等方面。

A:这个问题挺好。我们认为,中国的公司想要走好,必须满足三个条件。首先是他们有着更好的产品品质;第二是优秀的营销;另外,还要更贴近中国消费者的口味。如今有很多年轻的植物肉公司在营销上都做得不做,但是,从产品口味的角度来说,优秀的公司就要更少一些——虽然也开始出现了。

总体上来看,中国在素食产品上的消费有着更久的历史,而且,中国目前也已经是全球植物肉的第一大市场。但对于新一代的植物蛋白产品来说——这些产品要复制肉的质地和香气,中国这种类型的公司相比于西方,现在仍处于早期阶段。可我们也发现很多新的活动,这个领域已经开始发生变化了。

Q:你怎么看待植物肉相关的技术?技术在多大程度上能成就一个品牌?中国(植物肉公司)的技术与美国的技术相比,区别在哪里?

A:这取决于我们讨论是哪家公司。对于像Beyond Meat这样的公司来说,实际上在IP或者技术层面,并没有一种是完全独特的。相比于其他的植物基品牌来说,不管是在中国、欧洲还是其他地方,他们真正做得出色的地方在于配方,即他们使用原材料的精确的组合,以及如何把他们组合在一起,(所谓技术)并不是说就要有独一无二的设备或别人没办法获得的原材料。他们只是在配方上做得非常出色,但这也显然是一个挑战。这就是把他们和竞争对手区分开的壁垒。

当然,其他的一些公司也研发出了非常重要且有价值的技术。在替代蛋白领域,比如ImpossibleFoods就有自己的一些技术(编注:从植物中提取血红素等)。其他一些公司(编注:如Memphis Meats和Avant Meats)也有“培养肉”的技术——从动物肉细胞上培育或者发酵出真的肉。这些公司正在研发出非常切实、有价值的知识产权和技术。这使他们能够不需要活畜就能制造出真的动物蛋白、动物脂肪或者其他动物类产品。这类公司仍处于研发阶段,但当他们的产品进入市场时,这种独有的技术会赋予他们非常大的优势。市场要么选他们,要么选传统制造动物蛋白的公司——但他们的产品将更高的纯度、更高的品质,而且对消费者或者企业的需求有着更高的定制化程度。

Q:但目前来看,相比于技术,成功的公司似乎更倾向于在营销和品牌端上做得更好,是这样吗?

A:如果就当下来看,我完全同意你这种说法。如果我们从不同的角度来、或者从现在公司的长期发展角度来看如何成功,我的答案就会有一些不同。我认为营销是能够在短期内引起一些注意,同时引起大家对这一领域的关注,也能给你带来一些销售收入;但最终我认为会有一个天花板,如果你没有足够好的产品,这个天花板是无法突破的。

Q:对于潜在的创业公司,或者被投资企业来说,你看重他们哪些特性?

A:总体来看,我们基本上关注着所有和替代蛋白相关的领域——无论是植物基肉类、植物基乳品或者说是“培植肉”技术等等。这一领域所有相关的公司我们都感兴趣。对于创始人来说,我或许有一些建议可以分享。

在植物基这块,我可能有两个主要的思考。第一,就像我们刚才聊到的,我们认为真正了解如何找到全世界最好的办法、去利用最先进的设备给(植物基)食物最好的质地,如何把一些食品科学融入进来以创造一些真正非常棒的产品,还没有足够的公司真正关注这些方面。至少我们还没看到太多。所以我十分鼓励创始人们,不仅在本土、更要在全球范围内关注什么是创造最好产品的方法和相关的技能。所以,我认为真正专注在这个方向上的公司会有更高的价值。

第二,公司待进入的(植物基)产品品类实际上要远比现在开放。比如,现在很多公司全在做一些汉堡肉饼等等,但是在其他产品品类有如此多的需求,实际上在北美已经有很多替代蛋白公司在其他品类上做得很好了,但在中国却几乎没有。所以,有很多填补市场空白的机会,而且从市场规模的角度来说,其中的一些(潜力)还非常大。我想,这两类公司应该是最令我们感到兴奋的。

Q:这让我们想起了中国和西方之间不同的烹饪方式。比如中国很多植物肉是可以用来做饺子馅的,也许现在可以拓展到一些新的品类。具体怎么看烹饪方式的差别?

A:没错。烹饪方式毫无疑问会影响做产品。一种方式是炒、另一种是煮。如果我们考虑像火锅食材这样的产品,没有一个西方的植物基品牌是为此考虑或者在这一领域非常合适的。比如要想做出一款好的产品,你必须要考虑到什么样的味道适合什么样的天气,在水里溶不溶解等等。

Q:我的下一个问题是关于渠道和消费端的。对中国消费者来说和食品企业来说,电商是一个非常重要的渠道。你怎么看电商对植物基食品的影响?因为我们发现一些新的品牌可能是先从线上先发展起来的,而不去做实体店。

A:这是个好问题。如果放眼中国之外的市场,从销售的角度来说,替代蛋白领域没有公司把线上当作主要的渠道。绝大多数公司没有线上B2C的销售。一些公司可能有,但也不过是为了打造他们的品牌而已。

但显然中国的电商渠道要发达得多,所以在中国情况一定会有所不同。然而,我们目前尚未看到(这样的品牌),即便是那些销售层面最好的植物基品牌,收入大部分也都来自实体渠道。这方面还有待观察。我认为如果做得足够好,一家公司是可能从电商平台产生可观收入的,但我们确实还没看到。

如果让我站在创始人的角度来思考,我不会把宝全部压在电商上——可能电商是整体战略中的举足轻重的部分,但我认为进入到零售店、便利店和餐厅渠道同样十分重要。

Q:好的。我们也看到在中国很多即食品牌正在兴起,尤其是年轻人越来越忙,并不愿意做饭。你如何看待这种新兴的品类对于植物基产品带来的潜在变化?

A:是的。我觉得这个品类在全球来说都是一个很好的机会。对于替代蛋白和植物基食品领域,我们看到即食食品的品类有着非常明显的增长。这当然是一个非常不错的方式(去做植物基产品),主要几个原因:首先,这种方式更易让一些之前没消费过植物基产品的消费者去尝试它,消费的场景是非常熟悉的。第二,至少现在来看,植物肉通常会比传统的肉稍微贵一些。如果你在超市买一包植物肉,会发现价格上的不同。但是如果把一定份量的植物肉放在一包准备好的即食料理中,价格上的不同将会变得更小,因为它只是各种食材中的一部分。从成本角度来说,这也是有价值的。

Q:从整体的体量上以及其他方面来看,中国市场相比于美国市场的不同之处,或者差距体现在什么地方?

A:从营收角度来看,中国目前是全球最大的替代蛋白产品市场。从2年前巴克莱的一份报告中,我们可以看到市场植物基食品的规模大约是180亿美元,具体到植物肉,零售端营收规模约为10亿美元,而植物饮品的规模约为170亿美元。相比于中国,美国这一领域的全球第二大市场。对于美国市场,今年植物肉的销售额可能会达到10亿美元的规模、植物乳制品约40亿美元。这说明中国已经是世界上最大的市场了。而且,在过去的几年中,中国市场符合年增速也很快,大概是14%左右。这销售额的角度。

从市场渗透率的角度来看,尽管中国的销售规模超过了其他国家,但却没有与之匹配的渗透率。相比于美国、德国和英国等国家,中国在这一领域的公司数量要少得多。但这一状况正在发生改变。我们看到在过去的12-14个月里,非常多的新公司出现了。

从监管政策的角度来看,中国实际上进展非常快。比如,在美国和欧盟地区,总会有不同的党派围绕植物基产品的“标签”的争论和反对意见,也持续了很多年。产品上架没问题,但是我们叫它什么?能叫它牛肉吗?能叫它鸡肉吗?能叫它汉堡肉饼吗?是不是需要用不同的命名?这些讨论实际上仍在进行。再举个例子,在欧洲,一些国家不允许某种对植物基产品的命名,而另一些国家却在用着。欧盟整体的角度来看,该如何监管这些命名方式?在美国,我们也看到一些州想要管制一些命名方式后来又被推翻的例子。底线在反复变化。整体上来说还没有被清晰地定义。

中国当下也在围绕品类命名、产品营养对相关标准进行改进。我们目前看到的标准草案——还没有最终确定——是非常好的。(潜在的)草案基本上是清晰切对于植物基产业发展十分有利的。只要对消费者说清楚,是允许用“肉”来称呼植物基相关产品,比如植物鸡肉等等。我认为这是对的,这样的话消费者就能够真正理解(产品的价值),我们也会从中受益。

Q:好的,这些信息需要消化一段时间。简单来看,对于在这一领域的中国能够过公司来说,你认为他们在未来增长过程中的主要挑战是什么?

有几个主要的挑战:第一,结合我们对中国公司较长时间的观察,我们发现,如果你看西方一些大部分(并非全部)优秀的植物肉品牌,他们都用湿法拉丝蛋白的方式(Highmoisture exculsion)来生产植物肉。在这种方式下,当你把植物肉的原材料——包括食用油、纯麦和水等等——放在一起生产出来的产品有与真肉类似的质地。这非常令人满意。但是基本上所有在中国的植物肉品牌用不同的方法——干法蛋白拉丝——来生产植物肉。两种产品的品质差别是实实在在的。

Q:你提到的湿法拉丝技术,阻碍中国企业应用这一方式的原因是成本?还是有其他原因?

A:是的,既有成本的原因,也有对这种方式熟悉程度的原因。这类生产设备的制造商很多,一些质量好的制造商基本上是欧洲公司,都比较贵。根据产量不同,一台机器的价格通常会从700万元人民币到1400万元人民币,虽说也不是贵得过分,但也算相当一部分成本了,这是一方面原因。另外,关于熟悉程度的问题,企业都想去看看那些非常成功的企业在做什么,然后模仿复制。关于湿法拉丝技术,中国没有公司——即使是那些市场中领先的公司——用这种技术。总体来看,没有用这种技术的以上原因的综合作用,我认为一旦有第一批公司开始用上这种技术,其他创业公司看到产品品质的差距之后,就会认可它的价值。未来3-5年,我们将看到技术很快地迁移。

Q:好的。基本上是我最后一个问题了,我们关注到一家名为星期零的植物肉公司近期比较活跃,之前你们有过接触吗?

A:当然,我们和他们的人有过沟通,也吃过他们的产品。实际上,我们基本上会与中国所有在这一领域的创业公司或者处于早期阶段的公司保持沟通,也包括星期零。

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